網站首頁 關于弘成 學歷教育 公務員培訓 職業經理人 企業培訓 職業技能 聯系我們
關于我們
·關于我們
·資質榮譽
·風采展示
聯系方式
常熟市弘成教育培訓中心
地址:常熟市長江路777號佳和云筑小區大門東沿街18幢一樓弘成教育
聯系電話:0512-52706006 、51929800 
傳真:0512-52706006 
聯系人:蔣老師 (13862318680)
郵編:215500
網址:http://www.mfatyv.icu
公交線路:乘坐公交110路至佳和云筑站下,或乘坐公交120路、5路、7路、8路、9路至甬江路口站下
文章交流
 
美國十大創業新銳談管理:招聘是一輩子的事
發布時間:2014-9-11   瀏覽:2986

導語:

你也許還沒有聽過這些名字,但他們未來可能將顛覆管理學。比如Next Jump創始人兼CEO就對員工承諾,他這輩子不會解雇任何一個人。

你也許還沒有聽過這些名字,但他們未來可能將顛覆管理學。

Charlie Kim:招聘是一輩子的事

他對員工承諾,Next Jump不會解雇任何一個人。

文 | Jason Ankeny

Next Jump紐約總部的墻上,貼滿了各種標語、海報和充滿靈感的金句,但最棒、最有意義的那句莫過于“更好的我+更好的你=更好的集體”。這不是在賣弄文字,它確實是這個電商公司的文化奠基石。他們也是這樣做的,為員工準備的公司內部健身課、導師培訓和員工自我認知課程都是為了營造更健康、更令人滿意也更令員工投入的工作氛圍。

“我們打造的企業文化是致力于為他們提供長期可持續的幸福感。”Next Jump創始人兼CEO Charlie Kim說,“我們的增長不是因為運營多么出色,也不是董事會的功勞,而是我們有一支能全情奉獻的作戰團隊。”

Next Jump是1994年Kim在塔夫茨大學宿舍里創立的,今天已經成為電子商務領域最主要的力量,它的其中一部分功能是為全球范圍內超過1萬個公司和機構提供給員工的實物福利,并幫企業指定客戶回饋計劃。這家公司曾經從100多個天使投資人手中融資4500萬美元,這些人都是被Kim的“人力資源工程”精神吸引過來的,如繼續教育平臺NxJ大學、鼓勵網絡工程師每年抽出兩周時間進行技術培訓的免費慈善機構Code for a Cause等。“之所以稱為‘人力資源工程’,是因為我們在提升員工責任感與約束力方面的試驗一直走在前端,并不斷重復演練和加強這些試驗。”

他繼續提煉他的領導政策,包括一些“極端”的方法,比如他承諾員工永遠不會被解雇,幸福感不夠或工作表現不好的員工可以主動參加自我提升項目。如果這樣還沒效果,他們的當務之急必然是去找下一份工作,而Next Jump在這期間會照常支付薪水,還會幫他們找下家。

“結束一個人的職業生涯對企業來說并不光彩。這是你對一個人的精神的最大摧殘。”他說,“我作為領導者,希望在這里工作的人有安全感、有家庭感。我覺得招聘有時就像領養孩子,是一輩子的事。”

Kim打造的企業文化使Next Jump的人員流動降低至幾乎為零。《哈佛商業評論》授予他“2013年度麥肯錫管理大獎”。各個產業的老大來Next Jump的辦公室參觀,希望從中挖掘這家公司的管理精髓。“我們把整個公司的企業文化變成了領導力開發項目。”Kim說,“人們需要時間和空間,去實驗甚至去失敗。誰也不是生來就能當領袖,就像運動員不可能剛出生就是世界冠軍,都需要不可忽視的訓練。領導力不是天生,是一種像肌肉一樣鍛煉出來的技能,你得讓它不斷成長。”

史宗瑋:團隊先于個人

她認為,領導力強大與否取決于身邊為其賣命的人。

文 | J.A.

Hearsay Social的員工在踏進公司大門前,要先自檢態度。“我要的是能團隊合作的人。”史宗瑋(Clara Shih)說。她創立了這間位于舊金山的社交直銷平臺,“初創企業資源有限,每天都那么緊張,唯一能快速成長并領先大公司幾步的辦法就是團隊合作,沒地方讓你搞政治、營造帝國或自戀。”

史宗瑋為成立了5年的Hearsay Social確立了3個原則。第一,顧客為先;第二,公司先于個人;第三,執行要快。“領導力來自價值觀。你得為公司確定任務、樹立愿景,知道這個公司要在地球上做到什么位置以及怎么做到。”

史宗瑋認為,成功的領導力取決于身邊為這個領袖賣命的人。她還認為公司都應該不顧一切地尋找有天分和創新精神的人,他們能帶來的遠超專業、知識豐富的人。Hearsay Sosial的員工里包括前政府官員、前保險代理、醫學博士,甚至還有一名來自埃及巡洋艦的退伍老兵。

“這些人讓我們的企業充滿創新力。”她說,“每個人都知道我們應該怎樣齊心協力地建設公司,它就像常識一般扎根于心里。Heresay的員工是全硅谷最好的,甚至可能是全世界最好的,他們在哪兒都非常受歡迎。”

Tom Gimbel:給員工驚喜

史宗瑋的管理哲學為Hearsay Social成功融資5100萬美元,分別來自紅杉資本、NEA和Facebook、Twitter、Google、LinkedIn的老大。“作為創業者你承受著要在錢花光前盈利的恐怖壓力。但你也不能因此就屈服,雇一些能力超強但可能會毀了整個企業文化的人。”她警告,“還有另一種極端,你做足了好人,公司卻不得章法。很多時候這兩種理想化存在沖突,但其實根本不必如此,你完全可以通過塑造企業文化和價值觀來建立一個商業上成功的企業。”

不僅讓客戶滿意,還要讓員工滿意。

文 | Katherine Duncan

2012年Lasalle Network成立14周年慶時,創始人兼CEO Tom Gimbel給近100名員工帶來了一個大驚喜——公司請大家去拉斯維加斯過周末。自從Gimbel在芝加哥創立了這個企業,他每年都會主持被戲稱為“Lasallemas”的活動,當然,沒法年年都那么奢侈。Gimbel說,第一年公司成立時,他為6個員工做不了太多事,就帶著他們坐上一輛豪華車,喝著香檳、吃著比薩游芝加哥。隨著公司收入增長,2013年辦party的預算也已經漲到4000萬美元了,但好玩的宗旨從沒變過。

Gimbel為員工的業績開慶功會,員工工作每滿一年都能得到額外獎金,辦公室里放著輕音樂,還有美甲空間。在一名員工入職10周年的慶功會上,Gimbel聽說她是鄉村音樂迷,專門請了一名吉他手為她獻唱。

“你覺得每天、每周都用各種方法鼓勵人們做得更好有必要嗎?也許沒必要。”Gimbel說,“但這會讓員工不想離開。我覺得這才是關鍵,作為一個領袖,你的任務不僅是要讓他們為客戶把事情做好,你還得讓你自己在他們心里有一席之地。”

LaSalle的員工忠誠度接近90%。“當他們充滿幸福感并享受工作,他們的團隊合作能力會提高很多。”Gimbel說,“員工入職一兩年以后,所在團隊的力量就顯現出來,他們真的凝聚在一起,也就在這時候,公司的收入開始增長。”

Sallie Krawcheck:領袖養成術

前任華爾街女強人如今致力于培養更多女領袖。

文 | Michelle Juergen

如果Sallie Krawcheck能成功,華爾街由老男孩唱主角的局面可能會成為歷史。這位曾經的華爾街CEO過去曾在Smith Barney、美林證券、桑福德伯恩斯坦擔任要職,她以善于逆轉落魄的大企業而著稱。現在,她就職于85 Broads,這是一個為全球女性打造的網絡平臺,通過舉辦網絡研討會、線上活動、發起工作小組來幫助職業女性打磨和拓展領導力,并助其相繼取得成功。

“美國的企業越做越大,金融服務方面卻節節倒退。”Krawcheck認為,美國企業呈現領導力多樣性缺失的狀態。在她看來,2008年的經濟危機更印證了她的觀點。“人們都說經濟低迷是因貪婪所致,但問題不僅出在貪婪,它還是群體思維方式導致的結果。思維的多樣性來自背景的多樣性,比如性別、比如色彩,這些都能校正群體思維。所以當女性也能擁有一些權力時,就發生不了太壞的事。”

85 Broads成立于1997年,總部在高盛證券前辦公地點。2013年5月,Krawcheck接管了它。現在,它在全球130個國家擁有超過3.2萬名會員。

85 Broads為會員準備了各種各樣的教育課程,既有如何與媒體打交道的課程,也教授怎樣發起一只對沖基金,或如何出版和推廣一本書。交流方式既有低門檻的午餐會、歡樂下午茶時光,也有更正式的面向高層的線上、線下研討會。“在職場,男性比女性擅長更早地搭建自己的人際關系。一旦搭建起來,職業發展速度就會大不相同。”Krawcheck說。

為了持續拓展機構擁有的資源,她也會定期讓會員貢獻更多人脈。那么會員有哪些需求?無非是更多的課程和結識更多與她們一樣的職業女性。

Jeff Lawson:放權之道

Krawcheck曾一度被描述為華爾街最具權力的女性。因此,由她來將更多人培養成美國大企業中的高層人員,真是再適合不過了。

他希望員工對公司的滿意度像客戶對產品的滿意度一樣高。

文 | Vanessa Richardson

舊金山的很多初創企業都會為員工提供極佳的福利,Twilio也不例外:免費午餐、稅前通勤補助、免費Kindle和每月30美元的電子書補貼。不過,CEO Jeff Lawson認為,他能給予250多名員工最激勵人心的福利是“獨立性”。

Lawson認為,薪水和福利只能給在職員工帶來滿意度,但賦予員工自主權能讓他們更投入、更熱愛工作。因此,他讓員工分成各種工作小組,讓他們做自己喜歡的事。“他們自己圍繞著如何為客戶服務進行討論,找到服務成功的標準。他們擁有很大的自由度,決定如何為客戶服務,而不是凡事都要向老板請示。”

最被激勵的就是對產品的熱情,Lawson的親身經歷證明了這一點。他的第三次創業做了一個運動裝備公司,但他其實對這個領域沒什么熱情,真正的熱情都在通訊領域,所以在2007年,他創立了Twilio。Twilio為互聯網公司構建云端通訊平臺,為其向40多個國家的用戶發送短信、電話或多媒體資訊通知。客戶包括租車服務公司Uber,當用戶的座駕抵達租車點時,Uber通過Twilio向用戶發送短信通知。

Lawson認為,Twilio員工對企業的滿意度和工作效率應該像用戶對Twilio的滿意度和Twilio自身的性能一樣出色。為了讓員工加強這種意識,他總結了“9項核心價值觀”。“‘核心價值觀’是你要一再提煉的東西。”他說,“它們不能僅僅作為標語掛在墻上。”

“9項核心價值觀”之一的“不玩花樣”,指的是員工在和任何人交流時,都應以誠實、直率、透明的方式進行。“請直來直去,別搞辦公室政治。”Lawson解釋,“我也是這樣對客戶說的,有話當面說,不要背后議論。”

“多問為什么”指的是員工應該了解客戶的主要觀點和訴求。所有新員工都要在Twilio的平臺上自建一個應用程序——包括從未寫過代碼的員工——而且必須接20個客服電話。

完成這些任務的員工可以馬上得到一部Kindle電子書閱讀器,然后就得到了Lawson賦予的在公司內部自由工作的權利。“一個成功的CEO會讓下屬自己決定他們應該做什么以及如何言行自負。”他說,“如果他們遇到問題,就會來向我求助,我們一起解決它。其他時候我都對他們置身事外。你得信任員工。作為CEO,你一定要找到方法創造彼此信任的氛圍。”

Dave Kerpen:換位思考是尊重的前提

Kerpen倡導領導力黃金法則:“當你希望被尊重時,首先要尊重他人。”

文 | J.A.

Dave Kerpen寫過一本關于領導力的書。他是Likeable Business一書的作者,也是Likeable Media的聯合創始人兼董事長。Likeable Business著于2012年,揭示了這家位于紐約的社交媒體營銷公司快速增長的哲學奧秘。Likeable Media的客戶包括大名鼎鼎的通用、Adobe、露得清、HarperCollins出版集團和Verizon FiOS。

“社交媒體現在的透明度前所未有的高。”Kerpen說。他的其他著作還包括Likeable Leadership。“今天成功的企業領袖面臨的挑戰是開放的世界,他們要更真實、更抗挫折、更令人愉快。”

2007年,Kerpen和妻子Carrie成立了Likeable Media。2013年年初,Carrie擔任企業CEO,這樣Dave就可以專注于拓展為中小企業提供社交媒體宣傳工具的軟件平臺Likeable Local——號稱已經擁有超過500名客戶,預計月凈收入超過1200萬美元。Kerpen將這種快速增長歸功于企業的經營理念緊緊圍繞著傾聽與回饋。“這不僅是社交媒體運營的核心理念,也適用于偉大的企業和偉大的企業領袖。”他說,“自上而下的老派管理手段已經不再奏效。”

Kerpen的哲學體現了他對領導力黃金法則的崇尚:“當你希望被尊重時,首先要尊重他人。這樣,你能得到同僚、客戶和合作伙伴更多的尊重。”他繼續往下延展,并稱其為“白金法則”:“用人們希望的方式對待他們。”換言之即換位思考,站在同事、合作伙伴或客戶的角度,有助于更好地理解他們的需求。

Dawn Halfaker:軍事化管理

“一個公司的氣質體現了領導人的氣質。如果你創造了一種不正當的競爭氛圍,員工會有樣學樣。”Kerpen說,“我相信長期的成功和我倡導的價值觀息息相關。真實和抗挫折能力也許不是你成功登頂的必要條件,但它們能讓你更輕松,晚上也能睡個好覺。”

在不犧牲創新的前提下,軍事化管理有助于保證公司高效運轉。

文 | V.R.

Dawn Halfaker一直清楚地知道她要當一名領導者。從西點軍校畢業后,她在伊拉克領導過一支軍隊。然而,在2004年的一次常規巡查中,隊伍中了伏擊,Halfaker從昏迷中醒來時,人已經在美國,她失去了右臂。那一年Halfaker才25歲,完全不知接下來該做什么。

“我坐在醫院病床上,深刻地反思著。”她說,“所有我想要的不過是找回那支在伊拉克的軍隊。要么是在悔恨、難過中度過余生,要么是向前看,把這次災難看成生命中新的機會。”

她選擇重整旗鼓,為國防部承包商擔任顧問。但她堅信自己能在將軍事和科技領域結合方面做更大的事,于是在弗吉尼亞州Arlington市創立了Halfaker and Associates,目前有100名員工,協助國防部、退伍軍人事務部等政府部門進行數據分析、軟件工程和網絡安全服務。

毫不意外的是,Halfaker像領導軍隊那樣領導員工(25%的員工是退伍軍人)。“我的管理信條是‘繼續作戰’,因為我想吸引投身于完成任務的人,把任務看得比個人重要。”她說,“軍隊不講自我,公司也一樣要求你全情投入。緊密的團隊組織和責任感是辦公室的核心。”

但Halfaker還是發現了軍官和CEO最大的不同:有時候你不得不讓員工跳出條條框框。“我要給他們一定創新和創造的空間,這是讓公司增長最好的方法。”她說,“軍隊里那種長官事必躬親的嚴格程度不能照搬到公司,但在不犧牲創新的前提下,它有助于保證機構的高效運轉。”

Halfaker像其他公司一樣,為了吸引并激勵最有天賦的員工,啟用了彈性工作時間和在家辦公制度。公司還是員工進行非營利性質活動的有力后盾。如果有人想組織獻血活動或為受傷士兵募捐,Halfaker的員工都會助其發起活動并籌集資金。“這說明公司不僅是為了盈利,我們還會利用人與資源做了不起的事。”她解釋道。

軍隊最擅長的是戰略規劃,Halfaker把這一點移植到公司里。“軍中的每個人都清晰地了解他們的目標,從國防部往下數,各個部門關系緊密,整個軍隊充滿力量。”她說,“我要做的就是所有人目標一致,目標透明,人人都知道怎么做能讓大家取得成功。”

現今退伍老兵面臨著就業困難,因為很多公司似乎低估了軍隊訓練為一個人帶來的價值。Halfaker說,雇主如果給當過兵的人一次機會,肯定不會后悔。

“很多公司的注意力都放在怎么少給錢還能讓員工多做事,得到最大收益。”她指出,“能成功的人的特點是他們心無雜念地專注于任務,把完成任務看成唯一的目標,這正是軍隊教給士兵的。這一點對任何公司都大有裨益。”

Tom Nieman:富二代接班前應該做什么?

Fromm家族后代要接班并非理所應當,必須先證明自己的價值。

文 | Jenna Schnuer

Tom Nieman是威斯康星州Mequon市Fromm家族食品公司的老板,他信奉“親自上手”原則——這體現在他經常會親自去聞他的食品家族生產了幾代的狗糧產品上。“我當然要這么做了,就像我的員工會親自聞一聞一樣。”Nieman說。1984年,他接管了這家企業(Nieman的祖母曾在Fromm工作)。“我會教他們怎么制造產品。”

Nieman的領導方式來源于他的農業家族一直以來的傳統:工作不分高低。“我們每一個最佳員工都是一樣的,頭銜無關緊要。”Fromm的品牌總監、Nieman的兒子Bryan說。

Fromms家族在1904年起家,他們收集狐貍毛皮,種植銀杏。他們在動物營養學方面的豐富知識使其開始了寵物食品事業。Neiman是第四代掌門人,他見證了企業在2010?2013年收入呈3倍增長的盛景。Bryan和他哥哥Dan是下一代,但他們要接班并非理所應當,必須先證明自己的價值。

高管團隊十分關注下一代掌門人能否成功。Dan和Bryan分別和一名高層管理人員合作,該高管會告訴他們Nieman的管理哲學,Nieman則不再布道。“他們與他倆交流,‘你爸爸是這樣做的’,從他們嘴里表達出來,效果是不同的。”Nieman說。

Ayah Bdeir:用工程師思維管理團隊

兩個兒子接管企業后,Nieman也會與他們一起工作很長時間(正如他80多歲的母親一樣)。他還開玩笑說,應該在公司配備高爾夫擺渡車,以便在公司里轉來轉去。總之,他是不會離家族太遠的。

Ayah Bdeir倡導典型的工程師式解決方案。

文 | M.J.

littleBits的創始人Ayah Bdeir一直在問自己,怎么能讓產品做得更好。littleBits是一家銷售模塊化電子元件的公司,讓孩子利用磁化的、模塊化的小元件組合在一起,創造新玩意。“領導他人不是個容易的工作。你得經常捫心自問,你的方法對嗎?你做的事哪些奏效了、哪些沒用?”她說,“你需要一周七天、一天24小時地琢磨這件事,為什么這個問題一定要用這個方法解決,能否有其他方案?有時候30個人努力了都沒見到效果,但從第31人開始,忽然就奏效了。”

littleBits創立于2011年——被稱作“iPad一帶的樂高玩具”——其出品的小元件在全球60個國家有售。Bdeir被看作硬件開源運動的領袖之一,她認為自己的工程師背景對她管理31名員工有很深的影響。

“每個問題都能解決。這個過程包括鑒定問題,推測它為何會發生,然后證實你的推測是否正確。”她說,“這是一個典型的工程師式解決方案,結果通常要么是市場營銷沒達到效果,要么是你用的人出了問題。”

Bdeir為littleBits樹立了這種思維觀念。“指出問題沒什么丟人的,我們也不主張自我意識,每個人都應該也可以指出自己看到的東西。”她說,“我們希望把問題說開,然后解決它,這樣讓我們的團隊強大、團結,富于協作精神。”

Richard Sheridan:用創新創造快樂

Menlo用實驗性的方法減輕員工對工作的恐懼、迷茫和猜疑。

文 | John Patrick Pullen

2013年2月,Lisamarie Babik入職IT公司Dynamic Edge有3個月了,她被要求“順從”。這個退伍兵出身的程序員曾在Menlo Innovations做了10年軟件開發,她發現自己已經不能適應新公司的舊思維。

或許對Menlo的員工來說,這家公司確實太新鮮了。這個成立于2001年的公司位于密歇根州Ann Arbor,首要目標是盈利,但公司能用非傳統的手段創造歡樂。聯合創始人Richard Sheridan著有《快樂工作:如何打造人見人愛的公司》一書,他希望公司的這些實驗方法,比如將程序員兩兩配對、共享工位、少設領導、人人都能出謀劃策等方法,能夠減輕對工作的恐懼、迷茫、懷疑,他認為這些東西會扼殺很多執行力。

公司占地1.7萬平方英尺,在一棟7層高的停車大樓里,這里原本要被改造為美食廣場。50名員工在這間開放、靈活的辦公室工作,這里沒有墻、沒有門、沒有隔間,也沒多少條條框框。“一個充滿歡笑的地方應該從方方面面體現出來。”

Sheridan認為,Menlo的員工從這種企業文化中受益匪淺。例如把程序員兩兩配對,就讓他們既學到業務技能,也學會人際交往,配合起來速度飛快,也能快速發現并彌補錯誤——這些好處都是因為倆人輪流共用一個鼠標和鍵盤。

“這里教給你的知識之豐富、你能研究的領域之廣、能問世的項目數量之大,都能讓一個新人在其他同齡人還煩惱著怎么為會議室準備咖啡時,已經開始成長。”Sheridan說。

而這些都是在嚴格執行一周工作時間不超過40小時的前提下進行的,Menlo不加班。人力資源網站Glassdoor上,有匿名評論抱怨Menlo微薄的薪水,而且沒多少私人空間,這一點Sheridan也承認。由于不是人人都能接受這一點,所以有時員工會離開。但是,離開Menlo后,他們又要在一個全新的環境生存。Babik說,在和Sheridan共事期間,她成長為一個無畏的人,從不怯于表達自己的真實想法。所以,當在Dynamic Edge被要求聽話時,她大膽建議公司為她提供一個特別的崗位。今天,作為一名Dynamic的員工,Babik把在Menlo學到的培訓方法用到了新人身上。“你離開了也會帶著Menlo范兒。你已經變成那樣,回不去了。”

Menlo讓員工配對合作,還設有公開交流通道,這時常引發摩擦,但Menlo還會教他們處理方法。“你我都會在人際交往中遇到沖突,這是肯定的。”Sheridan說,“這種每天每分鐘都在發生的事,如果我們去制造轉機會怎樣?教他們如何處理因自己而起的沖突。”雖然這聽起來不太像是在以制造歡樂為目的的公司里發生的事,但顯然,這么做也很有成效。 

江蘇天策教育培訓中心 南京財經大學成人教育學院
友情鏈接
cfa 鄭州高鐵乘務學校 成都駕校 鄭州高鐵學校招生 深圳成人高考 essay代寫 大學生聯盟網 面包培訓 快速移民 福州北大青鳥
Copyrihgt 2010 @ 版權所有 常熟市弘成教育培訓中心 地址:常熟市長江路777號佳和云筑大門東面沿街18幢底樓弘成教育 聯系電話:0512-52706006、 51929800  傳真:0512-52706006 聯系人:蔣老師(13862318680) 郵編:215500
百万棋牌官网